Personalentwicklung, aber wie?


Frank Schulze, Prokurist Meyle+Müller (Pforzheim)

Perspektive Print: Herr Beisner, wir haben gehört, dass einige Management-Disziplinen einer großen Veränderung unterliegen. Wie sehen Sie das in Ihrem Unternehmen? Gibt es da auch Bereiche, in denen Sie sich zurzeit besonders entwickeln? Und welche Auswirkungen hat das dann auf die Personalsituation?

Helge Beisner: Also wir beschäftigen uns im Moment sehr mit Ökologie, ökologischem Drucken, Umweltschutz et cetera. Das sorgt für ein großes Interesse an unserem Unternehmen. Aber auch bei den Kunden. Deshalb ist das für uns ein wichtiger Punkt, den man unbedingt weiter nach vorne bringen muss. Letztendlich liegt das am Management. Das Thema zieht unheimlich weite Kreise und bietet unheimlich viel Potenzial.

Perspektive Print: Die Qualifizierung der Mitarbeiter ist ein Schlüsselthema der Branche. Wie gehen Sie dieses Thema an?

Marc Ortmann: Ein zentraler Punkt sind hier unsere Jahresgespräche. Wo wollen wir uns weiterentwickeln? Wo haben wir neue Anforderungen? Und die erste Frage ist bei jedem einzelnen Mitarbeiter: ist er ein Spezialist oder ein Allrounder? Lassen sich seine Fähigkeiten weiterentwickeln, um in mehrere Bereiche oder in neue Bereiche zu gehen? Hier jemanden in die falsche Kiste zu zwängen, wäre der berühmte erste Knopf an der Weste, der falsch geschlossen ist. Gemeinsam zu erkennen, ob sich der Mitarbeiter in die Tiefe als Spezialist oder in die Breite als Allrounder mit neuen Aufgaben weiterentwickelt, ist der erste entscheidende Punkt. Und der zweite Punkt ist dann, entsprechende Ziele und Maßnahmen festzulegen. Da machen wir sehr viel mit interdisziplinärem Austausch. Das heißt, entweder innerhalb der Abteilung, in andere Abteilungen oder in befreundete Kollegenbetriebe. So geht bei uns mal ein Druckhelfer an die Falzmaschine, ein Teamleiter Druck mal ein Jahr lang verstärkt mit in den Verkauf oder ein Buchbinder für eine Woche zum Kollegenbetrieb. Diese "Praktika" sind eigentlich mein Lieblingstool. Ich bin immer begeistert, was da passiert, sowohl an Verständnis und Teamzusammenhalt zwischen den Abteilungen, als auch an neuen Ideen, wenn einer mal eine Woche woanders ist. Solche Maßnahmen werden bei uns häufig und sehr flexibel realisiert.

Ein zentraler Punkt sind unsere Jahresgespräche? Wo haben wir neue Anforderungen? Marc Ortmann

Perspektive Print: Wie sehen bei Ihnen Weiterqualifizierungsprogramme aus? Wie identifizieren Sie Qualifikationen? Wie identifizieren Sie Qualifikationsbedarf bei Ihren Mitarbeitern?

Stefan Aumüller:  Ich würde schon sagen, dass das eher ein Schwachpunkt ist bei uns. Das wird nicht so systematisch betrieben. Wo wir sehr viel Herzblut reinstecken, ist die Ausbildung. Aber dann habe ich eigentlich fast so ein bisschen die Ein­stellung: Leute, ihr müsst euch schon mal auch selber drum kümmern, weiterzukommen. Dadurch, dass wir so investitionsfreudig sind, haben wir da keinen Rückstand. Und was die Managementfähigkeiten betrifft, da reagieren wir im Grunde eigentlich nur fallweise. Wenn jemand eine Schulung benötigt, dann machen wir das.

Thorsten Drews: Bei uns ist es schon systematisch. Aufhänger sind ähnlich wie bei Herrn Ortmann auch die Jahres- und Zielgespräche. Das ist eingebettet in die Unternehmensstrategie, also in die Überlegung, wo wir eigentlich als Unternehmen hin möchten. Diese Strategie, die sehr konkret ist, ist allen oder zumindest den Mitarbeitern der ersten, zweiten und dritte Ebene bekannt. Die Leute wissen, wo wir hinwollen. Und da stellt sich dann die Frage für jeden Mitarbeiter: Welche Aufgaben übernimmst du dafür? Und immer die Frage damit verbunden: Was brauchst du dafür? Die Antwort ist dann immer so eine Mischung aus Selbstbild und Fremdbild. Eines ist klar: das alles fängt oben an. Mit welchen Methoden gehen wir an die Leute ran? Führen wir genauso wie vor zehn Jahren?

Frank Schulze: Wir haben kein festes Budget für Weiterbildungsmaßnahmen. Und ich sage: das ist auch gut so! Dadurch nämlich sind wir flexibel und können auf den Markt reagieren. Es gibt natürlich auch einen mittel- und langfristigen Plan für die Unternehmensentwicklung. Abgeleitet davon, gehen auch wir so vor, dass wir in den Jahresgesprächen erst einmal analysieren, wo es Defizite gibt oder ob es Ambitionen der Mitarbeiter gibt, sich in eine bestimmte Richtung weiterzuentwickeln. Aber viel wichtiger ist für uns die Frage: Was machen denn unsere Kunden? Wie sind denn deren Anforderungen? Nehmen wir als Beispiel den Hype um das iPhone oder das iPad. Da ist es natürlich für einen Medien-Dienstleister, wie wir es sind, immens wichtig, mit vorne dabei zu sein. Plötzlich gibt es eine neue Marktanforderung, auf die wir selbstverständlich reagieren müssen. Und da wären ein starrer Ausbildungsplan und ein starres Budget eher hinderlich als hilfreich. Unabhängig davon steht bei allen Qualifizierungsmaßnahmen die Kunst der Nachhaltigkeit im Vordergrund. Ein Drei-Tage-Seminar ist für jeden erst einmal schön. Aber was setze ich als Teilnehmer danach im Unternehmen um? Da sind dann wir als Führungskräfte gefragt. Die Nähe zum Mitarbeiter, ihn in seiner Entwicklung zu begleiten, darin liegt der Schlüssel zum Erfolg solcher Maßnahmen. Jedoch bedarf das auch einer entsprechenden Unternehmensstruktur, die dies zulässt.

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