Personalentwicklung, aber wie?


Dr. Hans-Peter Hohr, Leiter Personalentwicklung Heidelberger Druckmaschinen AG.

Marc Schnizer: Also wir budgetieren das wirklich für jeden Bereich sehr detailliert. Und ich denke, da ist wiederum der Vorteil des Familienunternehmens. Wenn man dann wirklich Bedarf sieht, der eine Investition in mehr Schulung für den Mitarbeiter und das Unternehmen gerechtfertigt, dann kann man auch mal über das Budget hinausgehen. Aber wir machen eine sehr detaillierte Planung und erstellen für jeden Mitarbeiter eine Mitarbeiterqualifikationsmatrix, wo wir zum Beispiel die technischen Anforderungen oder die persönlichen Anforderungen ein- bis zweimal im Jahr mit dem Mitarbeiter abgleichen. Dann sehen wir, wo es Bedarf gibt. Und in diese Richtung machen wir dann auch Schulungen.

Dr. Hans-Peter Hohr: Wir sind ja ein größeres Unternehmen und bedürfen einer guten Systematisierung in vielen Abläufen. Wir arbeiten auch mit Qualifizierungsmatrixen, mit Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgesprächen et cetera. Aber das hat Grenzen. Das braucht eine Balance hin zu dem, was wir vorhin besprochen haben: zum Wollen und zum Motiviert sein. Nur wenn der Mitarbeiter will und sich selber motiviert und weiterentwickelt, haben wir Erfolg. Und wenn wir die Formalisierung zu weit treiben, dann kann es wieder auf die Motivation drücken. Das andere Prob­lem ist, dass oft Schulungen einen mangelnden Transfer-Erfolg haben. Wir arbeiten mit Lern-Netzwerken oder Knowledge-Netzwerken. Wir haben Knowledge-Champions. Das sind Know-how-Träger und die haben ihr Umfeld an Kollegen, denen sie das Know-how zielgerichtet und kompakt weitergeben. Das sind keine Schulungen im herkömmlichen Sinne. Das sind kurze Update-Qualifizierungen, würde man sagen. Wo die Kollegen etwa in ein paar Stunden sofort das Know-how weitergeben, beziehungsweise es bündeln und dann gezielt weitervermitteln. Das heißt, das formalisierte Schulungsvolumen mit festen Tagen, mit Lehrgängen hat sich deutlich reduziert. Und dieses permanente Lernen, was in den Alltag integriert ist, hat sich drastisch erhöht. Das stellt natürlich hohe Anforderungen an die Führung.

Stefan Aumüller: Ich möchte hier noch mal einen Punkt in die Runde einwerfen. Ich weiß von der Fogra, dass die Nachfrage nach Seminaren und Schulungen stark zurückgegangen ist. Natürlich begründet sich das mit der Krise. Dasselbe aber auch beim Landesverband Bayern. Wir haben etliche Male, gerade auch im letzten Jahr, Mitarbeiter zu Schulungen angemeldet, die dann abgesagt wurden mangels Teilnehmer, so zum Beispiel Administrator-Schulungen. Immer wieder musste der Kurs abgesagt werden. Bei PSO-Schulungen dasselbe. Also nicht mal eine PSO-Schulung für Azubis, drei Tage für 180 Euro, wird in Anspruch genommen. Wir diskutieren hier in dieser Runde vermutlich auf einem sehr hohen Niveau.

Oliver Curdt: Natürlich fallen manche Dinge auch aus. Aber generell haben wir dieses Problem nicht. Seit drei Jahren sind wir im Schulungsbereich kontinuierlich am Wachsen. Wir hatten vorletztes Jahr eine Zuwachsrate von über 35 Prozent bei unseren Schulungen. Wir haben fast 8000 Teilnehmer im Jahr, die bei uns an den zwei Ausbildungsakademien laufen. Das hat sicherlich auch was mit der Attraktivität des Programms zu tun. Ganz ohne Zweifel. Aber wir haben auch festgestellt, dass es durchaus einen Trend gibt zu Inhouse-Schulungen. Hier ist die Nachfrage dramatisch gestiegen.

Perspektive Print: Vielleicht abschließend noch ein weiterer Aspekt der Personalentwicklung: der Umgang miteinander. Zu diesem Thema gibt es ein wunderbares Buch von Rupert Lay: „Charakter ist kein Handicap“. Wie sieht das aus mit dem Charakter in schwierigeren Zeiten? Mit dem Treffen von schwierigen Entscheidungen? Verändern sich die Maßstäbe?

Dr. Hans-Peter Hohr: Was ich erlebe, ist, dass die Einzel-Persönlichkeit und die Einzel-Performance nicht mehr den Gesamterfolg so stark ausmachen wie früher. Sondern dass es auf eine gelingende Kooperation ankommt. Und dass in der Kooperation die Persönlichkeiten mit ihren Ecken und Kanten eine viel größere Bedeutung haben. Wir nennen das als Schlagwort „belastbare Kollegialität“. „Also ich halte es aus, dass mir der Kollege auch mal kritische Sachen sagt. Und ich frage auch nach. Weil wir versuchen, um der Sache Willen das Beste herauszuholen.“ Das sind emotionale Anforderungen, die meist im bisherigen Berufsleben so nicht entwickelt werden konnten. „Ich nehme das meinem Kollegen nicht übel, wenn er einen kritischen Ton anschlägt, um der Sache willen und das nehme ich auch nicht persönlich. Und es ist ja auch besser für die Sache, wenn man es aus verschiedenen Perspektiven betrachtet.“ Dahinter steckt eine emotionale Reife, eine persönliche Reife. Aber nicht in dem Sinne, „Ich bin jetzt ein Egoist. Ich hab eine Charakterstärke und der andere hat es auch.“ Sondern im Sinne von Kooperation.

Thorsten Drews: Zur Frage nach Moral und Ethik: Wir haben uns 1994 in einem gemeinsamen Prozess mit allen Mitarbeitern so genannte Spielregeln der Zusammenarbeit gegeben. Das sind fünf Punkte. Das geht von Offenheit und Ehrlichkeit bis hin zur Einhaltung von Terminen. Und auch Vorbild sein. Es gibt noch andere Punkte, aber das sind die wichtigsten Dinge. Nach wie vor gelten die, und jedem Mitarbeiter ist klar, wie wir miteinander umgehen wollen. Eigentlich handelt es sich dabei um Selbstverständlichkeiten, doch seit 1994 hat sich die Wertekultur, die Moral in der Gesellschaft verändert. Das Bewusstsein, wieso ich etwas tun soll, wenn es der andere nicht macht, ist ausgeprägter geworden. Das ist etwas, wo man als Führungskraft sehr stark gefordert ist.

Erschienen in: DD 16/2010

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