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Bildergalerie »After Work Special: Digitale Transformation«

Digital-Kultur und agilem Management gehören die Zukunft

Druckindustrie: Wie agil dürfen Unternehmen in der digitalen Kultur sein?
Wie agil dürfen Unternehmen in der digitalen Kultur sein?(Bild: Fotoatelier Ebinger)


Wie agil sollte/muss man in der digitalen Kultur sein und was bedeutet die digitale Transformation in der Druckindustrie für Wissensmanagement und Führung? Wie groß ist der zu erwartende Kulturwandel? All diese Fragen wurden jüngst in einem »After Work Special«-Event des DMPI und der Akademie des Bildungswerks der baden-württembergischen Wirtschaft (BiWe) beantwortet.

 

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Digital-Kultur: mehr als eine Transformation

Initiatoren der »After Work Specials« sind die kooperierenden baden-württembergischen Industrieverbände Druck und Medien/Papier- und Kunststoffverarbeitung (DMPI). Auf deren Einladung machte der bekannte Berner Publishing-Berater Haeme Ulrich klar, dass die viel zitierte digitale Transformation nichts als ein Modewort sei und obendrein irreführend. Vielmehr habe die Transformation kein Ende, weshalb Ulrich sich dafür einsetzt, ab sofort anstelle von Transformation nur noch von Kultur zu sprechen.

Mediendienstleister hielt er dazu an, anstatt wie bisher nur Produkte zu verkaufen, künftig Dienstleistungen zum Produkt anzubieten. Auf der Basis von »Design Thinking«, bei dem das Verstehen eines Problems konsequent von der Problemlösung getrennt wird, sollten Dienstleistungen künftig streng an die Bedürfnisse des Marktes angepasst werden. Nur so könnten Innovationen entstehen. Die neuen Fragestellungen müssten lauten: »Was braucht der Markt?« oder, noch zielführender: »Worin liegt der Schmerz der Personas?«

Haeme Ulrich, früher als Freelancer im Silicon Valley bei Apple und Adobe aktiv, kritisierte das Bildungssystem als »Riesenbaustelle«. Dieses lege den Fokus auf Fehler, dabei seien Kinder an sich kreativ, agil und innovativ – eben im besten Sinne des Wortes »Design Thinker«. Die größten Innovativen der letzten 20 Jahre seien entsprechend diejenigen, die auf halbem Weg aus dem Bildungssystem ausgeschieden sind.
Aber: Nicht alle können alles! Deshalb müsste im Unternehmen grundsätzlich immer zwischen innovativen und stetigen Leute unterschieden werden. Jeder sei nur so gut, wie es die individuelle Beschaffenheit vorgebe. Daran könnten auch drei Innovationstage pro Jahr – gewissermaßen als Alibiveranstaltung – im Unternehmen nichts ändern.

Drei Anregungen gab der unermüdliche Schweizer Publishingspezialist dem Publikum mit auf dem Weg:

  • Windräder statt Mauern zu bauen
  • Transformation durch Kultur zu ersetzen und
  • auf Ermutigung statt Kontrolle zu bauen

 

Die »After Work Specials« des DMPI: relevante Inhalte für die Druckindustrie – kurz und kompakt aufbereitet durch DMPI-Fachreferenten und externe Experten.
Dr. Alexander Lägeler, Geschäftsführer DMPI, bei der Begrüßung der Gäste der Spätnachmittagsveranstaltung.
Publishing-»Geek« Haeme Ulrich.
Themenkomplexe rund um die digitale Transformation der Druckindustrie sind wie gewohnt von großem Interesse.
Darf bei keinem Event mehr fehlen: der berühmt-berüchtigte Bewertungsbogen für die Veranstaltung.
Ein schmunzelnder Querverweis auf die US-Regierung durfte natürlich auch nicht fehlen. Haeme Ulrich: »Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Windmühlen und die anderen Mauern!«
Für den Berner Publishing-Berater ist die digitale Transformation eine Frage der Unternehmenskultur.
Get-together und Networking während einer kurzen Getränkepause.

 

New Work und agile Unternehmensführung

Einen Blick in den »Maschinenraum der Firmen« in Sachen Unternehmensführung warf im Anschluss Dr. Holger Sobanski (Team P Projektberatung). Die agile Organisation der Führung zeichnet sich aus durch explorative Vorgehensweisen, Lernen, Selbststeuerung und Selbstorganisation. Dem Thema Agilität würde bis heute eher mit Vorgaben begegnet. Sobanski präferierte deshalb einen Weg weg vom »Müssen« und hin zum »Dürfen«. Weltweit würden Organisationen aller Branchen und Größenordnungen mit neuen Wegen der Beteiligung, Führung und Organisation experimentieren. Er selbst nenne es einfach »Spielsysteme«.

Dr. Sobanski zeigte die wissenschaftlichen Grundlagen und Theorien des Cynefin-Modells (»complexity kills complexity«) und des Ashby-Gesetzes auf. Die verschiedenen Stufen von Agilität charakterisierte der Referent anhand von verschiedenen Gebäudetypen – vom renovierten Schloss bis hin zur Allianz Arena. Zusammengefasst stehe Agilität für:

  • Selbstorganisiertheit (klare Rollen)
  • Iterative Schritte
  • Gemeinsame Entwicklung mit Kunden
  • Zusammenarbeit über Bereiche hinweg

Abschließend präsentierte Dr. Holger Sobanski folgende sechs verschiedenartige Organisationsstufen, die für ihn für eine Zunahme an Wahlmöglichkeiten stehen:

  • Die vertikal-hierarchische Struktur
  • Projektorganisation 1.0 (Projektmangement)
  • Projektorganisation 2.0 (alle Macht dem Projekt«)
  • Prozessorientierte Organisation
  • Matrixorganisation als Vorstufe für agile Netzwerkorganisationen
  • Agile Netzwerkorganisation

Wie im Straßenverkehr müssten eigens Spiel- und Verkehrsregeln festgelegt sein. Es bräuchte Trainingseinheiten und eine funktionierende Infrastruktur. Nicht ein bestimmter Führungsstil sei der Beste, so Sobanski. An dieser Stelle »keine Präferenzen zu haben«, sei die Einstellung, die am meisten Erfolg verspreche. Alte Spielsysteme verteufeln sollte man aber auf keinen Fall! [8941]

 

Dr. Holger Sobanski, Geschäftsführer Team P Projektberatung.
»Weltweit experimentieren Organisationen aller Branchen und Größenordnungen mit neuen Wegen der Beteiligung, Führung und Organisation. Wir nennen es einfach ›Spielsysteme‹.«
Rund ein Viertel der Anwesenden hat schon erste Erfahrungen mit agilen Organisationsformen gemacht.
Das Cynefin-Modell auf dem Prüfstand.
Dr. Holger Sobanski: »Agil darf Spaß machen!«
Der Vortrag war kurzweilig und spaßig – wenn auch rund eine Stunde länger als geplant.
Nicht drei, aber zumindest zwei Buchtipps von Dr. Sobanski zum guten Schluss: Frederic Laloux, »Reinventing Organizations« und Niels Pfläging, »Organisation für Komplexität«.

 

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