Die Unternehmensberatung Apenberg & Partner hat ihren Beratungsansatz Integrated Print Factory um eine Entscheidungslogik für Transformationsprojekte konkretisiert. Druckereien sollen demnach zuerst ihre strategische Ausrichtung und ihren Vertrieb klären und erst daraus den Bedarf an Prozessen, Kapazitäten und Investitionen ableiten. Der am 20. Oktober 2026 veröffentlichte Beitrag richtet sich an Geschäftsführungen, die vor Entscheidungen über Maschinen, Software oder Automatisierung stehen.
Für eine neue Druckmaschine, ein neues ERP-System oder zusätzliche Automatisierung lassen sich nach Darstellung der Beratung jeweils plausible technische Begründungen finden. Für die Geschäftsführung sei jedoch entscheidend, welchen Beitrag eine solche Veränderung zur wirtschaftlichen Zukunft des Unternehmens leiste. Das setze eine Festlegung darauf voraus, welche Kunden, Märkte und Leistungen das Ergebnis künftig tragen sollen: Ein Betrieb mit standardisierten Wiederholaufträgen benötige andere Prozesse und Kapazitäten als ein Spezialist für kleine Auflagen, anspruchsvolle Produkte und intensive Kundenbetreuung.
Die Integrated Print Factory ordnet diese Entscheidungen nach einer festen Reihenfolge: Die Strategie gibt die Richtung vor, der Vertrieb gestaltet das Geschäft, die Produktion stellt die dazu passende Leistungsfähigkeit bereit.
Strategie bestimmt, welche Fabrik gebraucht wird
Eine Unternehmensstrategie muss laut Apenberg & Partner konkrete Entscheidungen ermöglichen – etwa darüber, welche Kundensegmente gezielt entwickelt werden, mit welchen Leistungen sich Kundennutzen schaffen lässt und wo ein belastbarer Wettbewerbsvorteil besteht. Ebenso gehöre dazu die Festlegung, welche Aufträge wirtschaftlich zum Unternehmen passen und welche Leistungen künftig begrenzt oder aufgegeben werden.
Diese Entscheidungen wirken sich unmittelbar auf den Betrieb aus. Ein enger gefasstes Portfolio könne die Materialvielfalt verringern und wiederholbare Abläufe ermöglichen, eine bewusste Spezialisierung dagegen besondere Kompetenzen und gezielte Investitionen erfordern. Fehle diese Klarheit, bestehe das Risiko, die gewachsene Komplexität lediglich schneller abzuarbeiten und Abläufe zu verbessern, deren wirtschaftliche Berechtigung zuvor niemand geprüft hat.
Der Vertrieb bestimmt den Aufwand in der Produktion
Zwischen Strategie und Produktion steht der Vertrieb, der die Positionierung in Kunden, Preise und konkrete Aufträge übersetzt. Eine reine Umsatzvorgabe greife dafür zu kurz, weil nicht allein der Rohertrag zähle, sondern auch der Aufwand, den ein Auftrag im gesamten Unternehmen auslöst. Zahlreiche Angebote, Sonderwünsche, Änderungen oder kleinteilige Einzellieferungen könnten den Ergebnisbeitrag eines auf den ersten Blick attraktiven Kunden aufzehren.
Erforderlich seien deshalb klare Zielkundenprofile, nachvollziehbare Preis- und Konditionenregeln sowie Transparenz über die Profitabilität von Kunden und Aufträgen. Produktvarianten, Materialwahl, Lieferzusagen und die Vollständigkeit der Auftragsinformationen wirkten direkt auf Rüstaufwand, Planbarkeit und Durchlaufzeiten. Ein Teil der Komplexität in der Produktion entstehe damit bereits im Angebot.
Neue Maschine oder zuerst bessere Prozesse
Ob eine Investition oder eine Prozessverbesserung den größeren Nutzen bringt, lässt sich nach Einschätzung der Berater erst beurteilen, wenn das künftige Geschäft ausreichend klar definiert ist. Als Beispiel nennt der Beitrag eine Druckerei, die mit standardisierten Wiederholaufträgen wachsen will, deren Leistung aber durch häufige Auftragsänderungen, unvollständige Informationen und eine schwache Produktionsplanung begrenzt wird: Eine schnellere Maschine würde daran wenig ändern, Verbesserungen in Vertrieb, Auftragsanlage und Planung dagegen schon. Anders falle die Bewertung aus, wenn ein attraktives Zielsegment Qualitätsmerkmale verlangt, die der vorhandene Maschinenpark nicht wirtschaftlich herstellen kann.
Vor der Entscheidung sollten Geschäftsführungen klären, welche Nachfrage realistisch erreichbar ist, wie viel Kapazität nach einer Prozessverbesserung tatsächlich benötigt wird, wo der Engpass in der Wertschöpfungskette liegt und wie sich Ergebnis, Liquidität und Kapitalbindung verändern. Auch die Frage, ob die Entscheidung bei geringerer Auslastung wirtschaftlich tragfähig bleibt, gehöre dazu. Offensichtliche Fehler, unnötige Makulatur oder vermeidbare Stillstände ließen sich unabhängig davon sofort angehen. Größere Veränderungen setzten dagegen einen ausreichend konkreten strategischen Fokus voraus; die Umsetzung erfolge in überschaubaren Arbeitspaketen mit eigenem Auftrag, benannten Verantwortlichen und messbaren wirtschaftlichen Zielen.
Kennzahlen allein belegen keinen wirtschaftlichen Effekt
Kürzere Rüstzeiten schaffen zunächst nur freie Kapazität. Ein zusätzliches Ergebnis entsteht erst, wenn diese Kapazität mit profitablen Aufträgen genutzt wird oder tatsächlich Kosten entfallen – eine rechnerisch eingesparte Arbeitsstunde schlägt sich noch in keiner Gewinn- und Verlustrechnung nieder. Für jede Maßnahme müsse deshalb feststehen, wie ihr Nutzen realisiert wird, etwa über geringeren Materialverbrauch, weniger Überstunden, vermiedene Fremdleistungen, eine entfallende Neueinstellung oder zusätzliche profitable Aufträge. Operative Kennzahlen zeigten den Fortschritt, Ergebnis und Liquidität die wirtschaftliche Wirkung.
Fünf Schritte im Strategieprojekt
Für ein Strategieprojekt skizziert Apenberg & Partner fünf Schritte: die Analyse von Ausgangslage und Ergebnisquellen einschließlich Ergebnisbeiträgen und Komplexitätskosten, die Festlegung des strategischen Fokus mit Zielsegmenten, Positionierung und künftigem Leistungsangebot, die Ausrichtung des Vertriebs auf diese Strategie samt Preissteuerung und angestrebtem Auftragsmix, die Ableitung des Produktions- und Investitionsbedarfs aus dem Zielgeschäft sowie die Steuerung der Umsetzung anhand priorisierter Maßnahmen und überprüfbarer Ergebnisziele. Verfasst hat den Beitrag Michael Apenberg; als Ansprechpartner nennt die Beratung zudem Johannes Warther.
